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5月30日至31日，第七屆中國文旅大消費年度峰會暨頒獎盛典在上海國家會展中心成功舉辦。本屆大會由中國龍雀獎大消費組委會主辦，執(zhí)惠集團、上海博華國際展覽有限公司協(xié)辦，以“堅守·凝聚·復蘇”為主題，匯聚了上千名與會嘉賓及行業(yè)媒體機構，省市級文旅集團、投資機構、目的地政府、OTA、規(guī)劃設計、新業(yè)態(tài)企業(yè)、數(shù)十家省級旅游協(xié)會等企業(yè)或機構代表參會，特邀嘉賓及行業(yè)專家以主旨演講、圓桌論壇、高端對話、頒獎典禮、答謝晚宴等形式探討新形勢下文旅消費新趨勢、文旅發(fā)展新走向，結合新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新營銷等話題，為文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供洞見參考。慷明咨詢KONMET創(chuàng)始人兼CEO鄒琪參會，并以《如何運用國際化流程管理為文旅項目保駕護航？》為主題發(fā)表演講。

鄒琪表示，盡管主題娛樂進入中國市場30余年，但是主題娛樂管理卻一直沒有在真正意義上走進中國，國內IP難以完成商業(yè)轉化，或是沒有多大的吸引力，生命周期太短。借鑒國際經(jīng)驗，全流程管控或可以為文旅項目的發(fā)展提供全球資源整合和一站式的國際專業(yè)管理服務。

以下為慷明咨詢KONMET創(chuàng)始人兼CEO鄒琪演講實錄

各位好，我叫鄒琪，來自慷明咨詢，一家在全世界范圍內提供以成本管理為核心的全流程咨詢管理公司。我今天演講的題目叫：如何運用國際化流程管理為文旅項目保駕護航。首先我們先探討一個問題：中國主題樂園為什么出現(xiàn)半路夭折？

動則上千畝，投資十幾億到幾十億，中國的主題公園在幾十年里在建的、籌建的、停建的、緩建停業(yè)的比比皆是，到現(xiàn)在能進入國人視野的本土主題樂園其實也沒有幾個。

美國主題樂園至今進入了68個年頭，中國大陸的主題樂園也來到了34個年頭。盡管主題娛樂進入中國市場30余年，但是主題娛樂管理卻一直沒有在真正意義上走進中國，這就是半路夭折的重要原因。

我們一起來看一下一些主題樂園建設管理過程中的常見的問題：

1、可研做樣子：可研應該是項目定位最重要的環(huán)節(jié)，它決定了項目的投資額度、愿景目標和時間周期，但是現(xiàn)實中的可研慢慢變成了迎合甲方愿景，說服政府拿地的工具，定位不準項目跑偏，也就是必然。

2、成本理想化導致超支：對成本的測算比較簡單，對建設過程中的隱藏成本不了解，沒有跟蹤成本管理，變更與成本之間的邏輯關系沒有理順，成本管理的核心是什么？是管變更。

3、工期不平衡，造成超期：這個好理解，大多數(shù)項目在籌備階段經(jīng)歷的過程好像西天取經(jīng)，歷經(jīng)九九八十一難，一旦項目啟動建設，總有個項目發(fā)起人或者重要的相關方給你一個五一、十一、或者春節(jié)前必須開業(yè)的一個完全沒有科學依據(jù)的拍腦門的時間節(jié)點，要求你倒排工期。又快又好本身就是悖論，除非你有更大的投入。盲目搶工導致的是施工組織混亂，施工質量下降，項目需求的簡化，體驗感的下降。超期又導致資金管理的問題，為項目建設埋下一個又一個隱患，最后拆東墻補西墻，刪刪減減，和預期相去甚遠。

4、設計效果不等于實現(xiàn)效果，工藝無標準：這個說到的是設計成果的現(xiàn)實轉化，能夠落地的設計才是好設計，能夠合理節(jié)約成本的設計才是好設計，能夠與主題相得益彰的設計才是好設計。這絕對不是設計公司自己能夠完成的任務！在這個過程里還需要兩個重要的角色：對愿景非常明確的甲方和專業(yè)的工藝管理團隊。工藝管理團隊進入項目后首先要做的就是配合甲方建立工藝標準，項目對標的工藝是300塊錢一平方還是3000塊錢一平方？花了3000塊做出來的產(chǎn)品值不值這個價格？這都是工藝團隊要完成的任務，也是項目管理里面比較難的一個環(huán)節(jié)。

慷明咨詢項目渲染圖

5、運營管理未前置，后期補救為時已晚：運營前置目前已經(jīng)是廣泛共識的做法，誰最終使用誰在流程里發(fā)現(xiàn)問題，避免的是修改變更造成成本的增加，工期的延誤，大到項目要申請4a，5a，那最開始評審要求的一些硬性指標就要體現(xiàn)在項目設計施工過程里。小到比如項目的二消點位設計，供水供電，動線的合理性，演藝項目的空間、照明、音響的需要，消防、監(jiān)控，景點排隊區(qū)的合理性等等問題。

6、國際ip落地存在理念差異，本土ip開發(fā)乏力：文化差異對IP落地有很大的影響，一個國際IP它的品牌價值、文化內涵、受眾群體都需要很深的交流和探討，它對自身形象的管理標準也完全不同，對IP形象的投入的具體要求也各有不同，當然它品牌形象帶來的影響和效益也完全不同，但是到底有多么不同？不同的國際up落地需要投入的資金有多少？審批落地的周期有多久？建設的難易程度具體怎樣？

慷明咨詢項目渲染圖

回到國內，我們的IP要么難以完成商業(yè)轉化，要么沒有多大的吸引力，生命周期太短。想問大家個問題：成本的管控，對一個文旅項目意味著什么？它的內涵、標準、邊界在哪里？

我給大家舉個例子，我們現(xiàn)在要建一座過山車，但實際上我們并不是把這個過山車買過來就可以了。你有沒有考慮到這個過山車進關所需要的關稅、它的倉儲費用？它的運輸費用，它的保險費用？然后，設備買到了安裝時候的預埋成本，建筑成本，甚至包括他的配電室，它的監(jiān)控設備設施等等這些所有細節(jié)的成本，這些在建設之前，就應該計算出來的。否則，建設過程中，會不斷的超支，如果后期資金跟不上，還會出現(xiàn)項目停擺甚至爛尾的情況。我當然現(xiàn)在舉例子的只是單個設備，但實際上，一個項目的推進需要面對的是有幾十個甚至上百個同樣的大大小小的問題。

成本管控，錢要花在刀刃上。對于成本的管控，是否會導致項目創(chuàng)意和品質下滑？這個答案是否定的。成本的管控并不代表一味壓縮成本，而是在給定投資額的前提下，減少不必要的成本支出和浪費。一般來說，慷明咨詢在項目的設計階段就會介入，進行駐場成本管理和項目管理，我們從設計師的角度出發(fā)，他們希望把項目的效果做到最好，最有創(chuàng)意，成本管控并不會粗暴的約束他們的創(chuàng)意。

慷明咨詢項目實景圖

在成本管控上，我們會選擇從專業(yè)的角度出發(fā)，提供可行的替代性方案。比如說，有的設計團隊想在園區(qū)內造一座雪山，假山設計的非常高大美觀，而假山造價大家都知道非常的高，按表面積計算成本高度，每增加5米可能增造價就要翻倍。在成本管控過程中，通過勘測調研，如果顧客在園內只能看到山的2/3，剩下1/3就可以采用較低標準的建設和包裝材料。同時，如果山的設計高度是100米，但在園區(qū)內的視覺效果跟80米90米差不多，我們也會向新設計團隊提出建議，在保證效果的同時來控制成本。這個成本管理公司將自身定位為合作方之間的緩和帶，這個角色在中國主題娛樂市場中尤為突出。

還是以北京環(huán)球影城為例，其中參與的主體包括了中方業(yè)主和美方品牌來自國外的創(chuàng)意設計團隊，以及后面每一個片區(qū)都會有的國內設計院，大家一起接入。中方業(yè)主會對項目內容有自己的想法，品牌方對樂園建設運營有有非常嚴格的標準，來自國外的設計團隊可能不夠了解國內的標準，溝通成為業(yè)主與品牌方和設計團隊之間的一大難點，也會間接導致成本的上漲。

慷明咨詢項目渲染圖

我們曾參與過北京環(huán)球影城的成本跟蹤管理及工程量清單的梳理工作，最終成本估算與項目的招標成本支出誤差不到2.3%，這一數(shù)據(jù)在世界范圍內處于領先水平。同時慷明咨詢通過全流程項目管理與成本管控，及時反饋溝通設計與施工信息，最大限度減少返工與修改成本。

當項目還處在規(guī)劃階段，就能測算出總成本，并將誤差保持在相對比較小的這個范圍內，我們是怎么做到的？利用效果圖或者故事情節(jié)推算成本。這個過程被稱為概念化預算，在主題樂園的這個發(fā)展迭代的過程中，我們與迪士尼和環(huán)球影城等這些大的品牌一起，通過多年的工作經(jīng)驗和大量的數(shù)據(jù)積累，打造出了一套成熟的項目管理與成本管控體系，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)進行成本測算，并保證結果的精度。

大家知道是否知道。文旅項目設計成本占工程總成本一般在5%到10%。但是。設計工作對于工程造價的影響程度可以達到80%以上。

我舉這個例子是想分享和提醒，在建設之前的各項工作的重要性。目前相比較迪士尼環(huán)球影城等這些國際知名的樂園品牌，在流程管理上已經(jīng)建立了自己專業(yè)的團隊和人才培養(yǎng)體系，但是我們國內大多數(shù)開發(fā)商缺乏相關經(jīng)驗。因此，我們在推進項目的時候，應以成本管控為核心，涵蓋全部建設的流程。

慷明咨詢項目施工圖

那么什么是全流程管理呢？它就是從規(guī)劃期的可行性研究報告、IP的引入到建設期的工程管理、IP落地設計管控，和fad的工藝管控，再到覆蓋整個項目建設周期的成本管控和國際IP運營管理，為文旅項目的發(fā)展提供全球資源整合和一站式的國際專業(yè)管理服務。

我之前有接觸了業(yè)內的人士，有很多在自己的領域是佼佼者，但是并不能完全理解我這里提到的全流程管理到底是什么，在有機會面對面詳細溝通，一起分析問題原因之后，他們都理解并表現(xiàn)出來對這一管理理念的需求，專業(yè)的人做專業(yè)的事。全流程管控的工作任重道遠，希望以后大家有機會再一起多交流，我們一起為中國的主題文旅項目添磚加瓦！

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