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O2O即Online To Offline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務(wù)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。主流商業(yè)管理課程均對O2O這種新型的商業(yè)模式有所介紹及關(guān)注。2013年O2O進(jìn)入高速發(fā)展階段，開始了本地化及移動設(shè)備的整合，于是O2O商業(yè)模式橫空出世，成為O2O模式的本地化分支。

隨著互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，O2O商業(yè)模式在中國開始大肆流行，各品牌、企業(yè)都在喊著要運(yùn)用O2O模式經(jīng)銷自己的產(chǎn)品與品牌，可仔細(xì)一看，在現(xiàn)有的營銷環(huán)境下，真正采用此種模式依然只有具有互聯(lián)網(wǎng)基因的小型企業(yè)，縱觀國內(nèi)一些成熟或者大型企業(yè)是很少采用此種模式的。大家都明知O2O模式將會是未來的趨勢，并且有很多的小型企業(yè)走向了成功，可為什么這些大企業(yè)卻無動于衷呢？

企業(yè)高層執(zhí)行猶豫

傳統(tǒng)的大型公司枝大葉大，一項小的改革尚且推行不易，何況是近乎半壁江山的巨變。起初，O2O模式作為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新模式，在一些中小創(chuàng)業(yè)者及中小企業(yè)的積極采用下，得到了社會的認(rèn)可，也有很多中小企業(yè)獲得了成功，這樣一種順勢而為的經(jīng)營模式中小企業(yè)運(yùn)用的如火如涂，可在我們?nèi)粘Ｋ煜さ拇笃放茀s悄無聲息，探其原因，一是小企業(yè)應(yīng)用的模式在大企業(yè)的決策層的眼里會覺的是雕蟲小技，上不了臺面，是大型企業(yè)的面子作祟；二就是他們沒有預(yù)料到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)會這樣的顛覆與強(qiáng)大，觀望著輕視了。

企業(yè)的決策人是公司未來方向的規(guī)劃者，大型企業(yè)的經(jīng)營模式變動絕對是要有一把手的大力支持與推動的，猶豫、觀望或者說是因為事務(wù)繁忙而忽略了很多未來一些不太明朗趨勢與走向，等到企業(yè)的發(fā)展發(fā)生了大的阻礙時才發(fā)現(xiàn)己為時己晚，我們從阿里巴巴的高速發(fā)展就可以看出，當(dāng)初有多少企業(yè)看到了網(wǎng)絡(luò)可能引起的社會變化，有多少企業(yè)經(jīng)營幾十年，還不如阿里巴巴十年的發(fā)展所帶來的效益。這是為什么，道理很簡單，作為企業(yè)決策人，除了用經(jīng)驗來規(guī)劃公司發(fā)展外，還要關(guān)注大眾行為的變化，不要小瞧任何一種小的模式所帶來的變化，也許這種模式就是你企業(yè)未來騰飛的機(jī)遇。

利益分配機(jī)制不均勻

好的商業(yè)模式能夠為企業(yè)的發(fā)展助力，為企業(yè)的成功留下成功基因。可為什么O2O這種互聯(lián)網(wǎng)時代必須具備的模式卻在大企業(yè)不受推崇，即使使用這種模式也是猶遮琵琶半遮面，總是時隱時現(xiàn)在消費(fèi)者與經(jīng)銷商面前，究其原因，其實很簡單，企業(yè)與渠道的利益體系分配不科學(xué)，參與各方無法得到自己想要的收益，從而失去了參與的動力，沒有活力的商業(yè)模式必然得不到大力的推行與發(fā)展，那么最終消費(fèi)者也就不會關(guān)注這個品牌，最終讓很多采用O2O模式的中小企業(yè)得以快速的發(fā)展，而讓大型品牌的銷量失去了增長的動力。為何大品牌的O2O模式利益分配會無法在渠道與企業(yè)之間找不到平衡點(diǎn)，終其原因是誰都想站在強(qiáng)勢的一方，將主動權(quán)掌握在自己的手里，最后是失去了用戶，得到了性格。

不理解O2O模式的精髓

O2O模式為西方引入的新的消費(fèi)模式，也是互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費(fèi)者行為改變而產(chǎn)生的商業(yè)運(yùn)營模式，新的模式必然沒有成熟的經(jīng)驗可以借簽，也沒有懂得此種模式的成熟運(yùn)營團(tuán)隊。大品牌在推行O2O模式時必然會發(fā)生許多問題 ，但企業(yè)部門設(shè)置較細(xì)，而一種新的模式是需要眾多部門高度配合才能達(dá)到較好運(yùn)行效果，而在沒有經(jīng)驗可以借鑒的情況下，最終好的模式就會死在公司內(nèi)耗中。

最后，在這里說幾句，傳統(tǒng)企業(yè)的基因與互聯(lián)網(wǎng)的基因是不一樣的，他們最初占有的空間層面一個是線下，一個是線上，線下面對的是渠道與人員，成本鋪開大，即使是小的變動也是整體的顫動，不容易；而線上主要是人才成本，擁有流量再轉(zhuǎn)化線下，行動起來很輕快，方向變動容易。而且，現(xiàn)階段，依托互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)也都是大企業(yè)了，擁有成熟的人才機(jī)制，傳統(tǒng)企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，人才是第一位的，而哪里去找人才才是最頭痛的，一流的人才看重的不會僅僅是錢，平臺是很主要的，那么傳統(tǒng)企業(yè)是斷不能給予得了一流的人才平臺，所以找到的人可想而知。

所以，傳統(tǒng)大型企業(yè)若是轉(zhuǎn)型，其實結(jié)盟的形式是不錯的，將自己擁有的資源渠道優(yōu)勢與可需求、有實力的互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)合，將各自的優(yōu)勢共享，共同強(qiáng)大。時間已經(jīng)很緊了，若是再猶豫，不能決斷，只會更受其亂。

（來源：銷售與市場）